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Management - Vikhansky OS

3. Auswirkungen der Kultur auf die Effektivität der Organisation

Es unterscheidet zwischen zwei Möglichkeiten, die Auswirkungen der Kultur auf organisatorische Leben. Zunächst wird , wie es oben gezeigt wurde, - die Kultur und das Verhalten sich gegenseitig beeinflussen. Die zweite - die Kultur ist nicht so sehr beeinflusst, was die Menschen tun, sondern darauf , wie sie es tun. Es gibt verschiedene Ansätze , um die Zuweisung eines Satzes von Variablen, die durch den Einfluss der Kultur auf die Organisation zurückgeführt werden kann. Typischerweise sind diese Variablen der Grundlage von Fragebögen und Fragebögen, die die Kultur einer Organisation verwendet werden, um zu beschreiben.

3.1. Ansätze für die Auswirkungen der Kultur Messen

Eine Reihe von Variablen für die Analyse der Ausrichtung der Organisation gewählt haben , können direkt auf die Ebene der organisatorischen Interaktion verknüpft werden: die Organisation - Umwelt; Gruppe - Gruppe; Einzel - Organisation. Außerdem kann für jede Ebene (Einzelperson, Gruppe, Organisation) durch die Effizienz ihrer Tätigkeit aus der Sicht der Organisation der Interessen und die Zufriedenheit zu messen. Darüber hinaus kann jede dieser Gruppen betrachtet in Bezug auf die Zeit variabel sein, d.h. Es ist vor allem auf kurzfristige oder langfristige konzentriert. Allerdings ist eine solche dreidimensionale Modell "theoretisiert" den Einfluss der Kultur auf die Organisation schwierig anzuwenden in der Praxis zu bestimmen, und wird hauptsächlich in der Forschung (Fig. 10.8) verwendet.

Fig. 10.8. Modellauswahl von Variablen, um die Auswirkungen der Kultur in der Organisation zu studieren

CdTe - Modell. Der Einfluss der Kultur auf die Organisationsleben V. CdTe Berücksichtigung sieben Prozesse [13]:

• Zusammenarbeit zwischen Personen und Teilen der Organisation;

• Die Entscheidungsfindung;

• Kontrolle;

• Kommunikation;

• Engagement für die Organisation;

• Wahrnehmung der organisatorischen Umfeld;

• ihr Verhalten rechtfertigen.

Bei diesem Verfahren entsprechen die ersten drei auf die erste, die Oberflächenniveau der Organisationskultur und Organisationsverhaltensmuster und vier - der zweite, unter der Oberfläche Ebene, einen "Wert" Basis haben. Die Art und Weise hängt diese Prozesse auf die Effizienz der Funktionsweise der Organisation.

Zusammenarbeit als Verhaltensmuster in der Organisation kann nicht nur durch eine formale Verwaltungsmaßnahmen festgelegt werden, da es unmöglich ist , alle möglichen Fälle vorauszusehen. Wie kooperieren die Menschen in der Organisation auf teilten ihre Annahmen in diesem Bereich ab. In einigen Organisationen ist der höchste Wert der Gruppenarbeit in der anderen - den internen Wettbewerb. Mit anderen Worten, es hängt alles davon ab, welche Philosophie vorherrscht: individualistisch oder kollek.

Der Einfluss der Kultur auf die Entscheidungsfindung durch gemeinsame Überzeugungen und Werte, die die Mitglieder der Organisation eine stabile Reihe von grundlegenden Annahmen und Präferenzen bilden. Da Organisationskultur helfen können, die Unterschiede zu minimieren, wird die Prozesse der Entscheidungsfindung effizienter zu gestalten.

Das Wesen des Überwachungsprozesses ist, Maßnahmen zur Förderung der Verwirklichung der gesteckten Ziele zu erreichen. In der Natur gibt es drei Management-Kontrollmechanismus: Der Markt, Verwaltung, Vetternwirtschaft. Normalerweise Organisationen präsentieren alle drei Mechanismen auf einmal, aber in unterschiedlichem Ausmaß. Wenn ein Marktüberwachungsmechanismus setzen vor allem auf den Preis. Die zugrunde liegende Annahme ist, dass Preisänderungen und Zahlungen sollten die notwendigen Veränderungen in der Organisation zu stimulieren.

Administrative Kontrollmechanismus auf die formale Autorität beruht. Der Prozess selbst ist es, die Regeln und Verfahren durch die Ausgabe von Richtlinien zu ändern. Die Grundlage dieses Mechanismus basiert auf zwei Annahmen:

• von oben sichtbar, welche Maßnahmen das gewünschte Ergebnis zu erzielen;

• Arbeitnehmer können sich ohne Frage in den gemeinsamen Grundannahmen.

Clan - Steuermechanismus auf gemeinsamen Überzeugungen und Werten basiert vollständig. Es ist, weil sie auf die Mitglieder der Organisation bei der Durchführung ihrer Aktionen basieren. Es ist auch, dass pabotniki ausreichend engagiert sich für die Organisation angenommen, wissen sie, wie innerhalb einer bestimmten Kultur zu arbeiten. Mit dem Wachstum und Entwicklung der Organisation Clan ist Verwaltungsmechanismus ersetzt, und dann | Markt.

Der Einfluss der Kultur auf die Kommunikation erfolgt in zwei Richtungen. Die erste - ist die fehlende Notwendigkeit zur Kommunikation in Fällen, in denen es Annahmen geteilt. In diesem Fall werden bestimmte Aktionen als ob keine Worte durchgeführt. Die zweite - die gemeinsamen Annahmen Richtung liefern und bei der Interpretation der Nachrichten unterstützen. Also, wenn ein Mitarbeiter des Unternehmens nicht berücksichtigt ein Anhängsel der Maschine zu sein, und Nachrichten über bevorstehende Automatisierung oder Robotik wird ihn nicht Schlag verursachen.

Kultur Inhalt wirkt sich auch auf den Inhalt der Kommunikation. In einigen Organisationen schätzen die Offenheit der Kommunikation, und in der anderen - im Gegenteil.

Das Individuum fühlt sich auf die Organisation , wenn er identifiziert sich mit den neuesten und erfährt eine emotionale Bindung mit ihr. Eine starke Kultur macht eine starke Identifikation und Gefühle des Einzelnen für die Organisation. Außerdem können die Mitarbeiter ihre Aktionen in dem Bemühen verstärken, um die Organisation zu helfen.

Die Wahrnehmung der einzelnen organisatorischen Realität, oder was er sieht, durch die Tatsache , weitgehend verursacht , die darüber reden , was sie sahen , Kollegen , die diesen Prozess mit ihm teilen die gleiche Erfahrung Kultur beeinflusst von den Mitgliedern der Organisation , die! gemeinsame Auslegung ihrer Erfahrung. In Organisationen, in denen sich leicht die rechtzeitige Kundendienst, der Mangel an Wahrnehmung bewertet! Ressourcen Arbeit wird nicht als Notwendigkeit interpretiert werden, um das Layout des Kunden generiert zu ändern. Im umgekehrten Fall kann der Client ernsthaft beeinträchtigt.

Kultur hilft den Menschen in Organisationen begriffen zu handeln! aber Rechtfertigung ihres Verhaltens zu liefern. In Unternehmen, in denen das Risiko bewertet wird, geht der Mensch zu ihm, dass zu wissen, ob er nicht bestraft werden würde, und dass das Scheitern des Scheiterns für die Zukunft sein Lehren. Rechtfertigt eine solche Vorgehens bestehenden Verhalten verstärken, vor allem, wenn es die Situation passt. Dieser Prozess ist eine Quelle der Mittel für die Kultur selbst zu ändern. Da die Menschen Kultur verwenden, das Verhalten zu rechtfertigen, ist es möglich, die Kultur durch Wandel im Verhalten zu ändern. Jedoch für den Erfolg dieses Verfahrens ist erforderlich, um sicherzustellen, dass Menschen, nicht das Verhalten seines neuen "alten" wäre in der Lage Kultur zu rechtfertigen.

Modell Peters - Waterman. Die Autoren des berühmten Bestsellers "Auf der Suche nach dem erfolgreichen Management von" T. Peters und R. Waterman [3] fand eine Beziehung zwischen Kultur und Erfolg bei der Arbeit der Organisation. Entnahme einer Probe von erfolgreichen amerikanischen Unternehmen und der Beschreibung Management-Praktiken, sie "gebracht", eine Reihe von Überzeugungen und Werte der Unternehmenskultur, die das Unternehmen zum Erfolg geführt:

• Glauben an die Aktion;

• Kommunikation mit dem Verbraucher;

• Autonomie und Unternehmen zu fördern;

• Berücksichtigung von Menschen als die wichtigste Quelle von Produktivität und Effizienz;

• Kenntnis von dem, was der Manager;

• Verwenden Sie Dinge tun, nicht, dass Sie nicht wissen;

• einfache Struktur und ein paar Führungskräfte;

• gleichzeitige Kombination aus Steifigkeit und Flexibilität in der Organisation.

Der Glaube in Aktion. Gemäß diesem Wert werden die Entscheidungen auch in der fehlenden Informationen. die Entscheidung ist ein Aufschieben auf Ablehnung gleich.

Die Kommunikation mit dem Kunden. Für erfolgreiche Unternehmen den Verbraucher Betrieb ist in den Mittelpunkt ihrer Arbeit, wie es war, von ihm die wichtigsten Informationen für die Organisation kommt. Kundenzufriedenheit für solche Unternehmen in den Mittelpunkt ihrer Unternehmenskultur.

Autonomie und Unternehmertum. Die Unternehmen kämpfen mit einem Mangel an Innovation und Bürokratie "geteilt" in kleinere handliche Stücke und ihnen sowie Privatpersonen bis zu einem gewissen Grad an Unabhängigkeit, die für die Manifestation von Kreativität und Risiko. Diese kulturelle Norm ist in Legenden und Geschichten über ihre eigenen "Edison" und "Ford" durch die Vertriebsorganisation unterstützt.

Die Leistung hängt von der Person ab . Dieser Wert erklärt das wichtigste Kapital der Organisation eine Person. Zur gleichen Zeit wird die Wirksamkeit der Organisation durch die Zufriedenheit der Mitglieder gemessen. Der Glaube, dass Einstellungen gegenüber Menschen mit Respekt und Würde zum Erfolg führt liegt in der Grundlage ähnlicher Kultur: Organisationen.

Wissen , was zu kontrollieren. In Übereinstimmung mit dieser tief verwurzelten kulturellen Norm sheysya erfolgreiche Unternehmen wird erwartet, dass durch nicht hinter verschlossenen Schranktüren Führungskräfte kontrolliert werden; Gesehen durch die Köpfe der verwalteten Objekte und Abwechslung; direkte Kontakte mit den Untergebenen in ihrem Arbeitsplatz.

Ist das nicht teilnehmen an , was sie nicht wissen. Diese Bestimmung gilt für die Kategorie i eines der wichtigsten Merkmale einer Kultur der erfolgreichen Aktionen konstituierenden Firmen. Diese Firmen nehmen nicht die Richtung der Diversifikation: das Kerngeschäft.

Einfache Struktur und kleine Manager. Typisch für uspeshns tätige Unternehmen ist das Vorhandensein einer kleinen Anzahl von Ebenen der Verwaltung und ein relativ kleiner Staat upravlenchesksh Arbeiter, vor allem in den oberen Rängen. Position Manager i solche Unternehmen ist nicht durch die Anzahl seiner Untergebenen bestimmt; ihr Einfluss auf die Angelegenheiten der Organisation und, was noch wichtiger ist, auf dessen Ergebnisse. Da nach diesem kulturellen Wert, sind die Manager orientiert sich an der Höhe der Leistung der lächelnden untergeordnet ihre Arbeit, nicht w ihren Staat aufbauen.

Gleichzeitige Steifigkeit und Flexibilität in der Organisation. Das Paradox dieses Attribut der Organisationskultur von erfolgreichen Unternehmen wieder wie folgt gelöst. Hohe Organisation in ihnen ist aufgrund der Tatsache erreicht, dass alle Mitarbeiter verstehen und im Wert von fünf glauben. Es ist ihr fest bindet und integriert. Die Flexibilität wird durch Informationen zu den "Leitlinien" minimale Eingriffe um und minimieren die Anzahl der Vorschriften und Verfahren gewährleistet Es fördert die Innovation und den Wunsch, Risiken zu übernehmen. In itop starre Struktur der gemeinsamen kulturellen Werte macht die WHO einen flexiblen Rahmen der administrativen Kontrolle sein kann.

Parson des Modells. Mehr die Beziehung zwischen der Kultur der der Leistung der Organisation v im Allgemeinen wird in dem Modell AME Rican Soziologen Talcott Parsons vertreten. Das Modell wurde auf der Grundlage * Spezifikationen bestimmter Funktionen entwickelt, die jede soziale System}, einschließlich einer Organisation muss sich an vyzhit erfüllen! und Erfolg. Die ersten Buchstaben der englischen Namen dieser Funktionen in dem Akronym der Name des Modells gegeben - AGIL:

• Anpassung;

• Erreichung der Ziele;

• Integration;

• Legitimität.

Das Wesen des Modells liegt darin , dass für ihr Überleben und Wohlstand jeder Organisation sollte zu einem sich ständig verändernden Umfeld anzupassen der Lage sein, ihre Ziele durchzusetzen, seine Teile in ein kohärentes Ganzes zu integrieren und schließlich als Menschen und anderen Organisationen anerkannt werden.

Dieses Modell geht davon aus, dass die Organisationskultur Werte sind die wichtigsten Werkzeuge oder Werkzeuge führen Sie die Funktionen des Modells. Wenn in der Organisation von Überzeugungen geteilt und Werte helfen sie, die zur Anpassung der Ziele zusammen und beweisen ihre Nützlichkeit für den Menschen und andere Organisationen zu erreichen, ist es offensichtlich, eine solche Kultur der Organisation in Richtung Erfolg beeinflussen.

Modell Quinn - Rohrbach. Ideen Parsons wurden entwickelt und prall R. Quinn und George. Rohrbach in ihrem Modell "Konkurrierende Werte und die Effektivität der Organisation", aufgrund des Einflusses bestimmter Gruppen von Werten auf die Effektivität der Organisation. Die Entwicklung von AGIL Modell wurde vorgeschlagen, diesen Einfluss zu prüfen, ist nicht in einem, sondern in drei Dimensionen. Daher ist die Verwendung des Modells der sogenannten "konkurrierenden Werte."

Dieses Modell besteht aus den folgenden drei Dimensionen:

• Integration - Differenzierung: bezieht sich auf die Gestaltung der Arbeit und die Organisation als Ganzes. Diese Messung gibt den Grad, in dem die Organisation konzentriert sich die Kontrolle über beiden Seiten (bevorzugte Stabilität, Ordnung und Berechenbarkeit) oder in Richtung Flexibilität (bevorzugte Innovation, Anpassung und Änderung);

• Innenfokussierung - extern Fokus: Diese Messung spiegelt die Vorherrschaft Interesse an der Organisation oder an das Gerät seine inneren Angelegenheiten (Koordination und Mitarbeiterzufriedenheit) oder die Position des Unternehmens als Ganzes in der äußeren Umgebung zu stärken;

• Werkzeuge / Instrumente - Ergebnisse / Indikatoren: (. Planung, Ziele zu setzen, und andere) Messmodell zeigt den Unterschied im Fokus, auf der einen Seite, auf die Prozesse und Verfahren sowie auf der anderen Seite - zu den endgültigen Ergebnissen und Indikatoren für die Messung (Leistung, Effizienz und al.).

Fig. 10.9 zeigt , wie diese drei Dimensionen der "Geburt" von vier verschiedenen Ansätze Modelle der organisatorischen Effektivität:

Quadrant 1 - Ansatz der "menschlichen Beziehungen", was den Zustand der Wartung des Systems der sozialen Beziehungen und Pflichten der Menschen, die Dezentralisierung und Differenzierung durch die Entwicklung des Zusammenhalts und der Qualifikation Fähigkeiten der Mitarbeiter;

Quadrant 2 - Ansatz der "offenen System", die dem derzeitigen Stand der Dezentralisierung und Differenzierung, Wachstum und Anpassung, bei der Verbesserung der Wettbewerbsposition für die gesamte Organisation durch eine Konzentration auf die Entwicklung von Flexibilität und die Fähigkeit, die notwendigen Ressourcen zu erwerben;

Quadrant 3 - Ansatz "rationale Ziel", was auf die Stärkung der Wettbewerbsposition der Organisation als Ganzes zu maximieren Ergebnisse, Zentralisierung und die Integration durch den Fokus auf die Planung, Leistung und Produktivität;

Quadrant 4 - Ansatz "interne Prozesse", die dem derzeitigen Stand der Zentralisierung und Integration, Konsolidierung und priemstven-ness, der Aufrechterhaltung der sozialen Beziehungen System durch die Verbreitung von Informationen und zur Stärkung der Stabilität und Ordnung.

Dieses Modell beschreibt den Gesamtwert der Kulturorganisation in Verbindung mit jedem individuellen Ansatz, um die Wirksamkeit von einem Ansatz zu bestimmen und vergleicht die Aussicht mit allen anderen. Die Messung der Werte im Modell Quinn im Wettbewerb - durch "Scaled" Fragebögen durchgeführt Rohr-Bach. Daher kann das Modell als ein wirksames Instrument zur Organisationsdiagnose verwendet werden. Im Gegensatz zu eindimensionalen Modelle, in diesem Fall können Sie keinen "richtigen Antwort" über die Effektivität der Organisation zu bekommen. Das Modell zeigt Nachteile in allen vier seiner Teile in dem Maße, dass sie in der Organisation vorhanden sind.

(1) Unterscheidung (Flexibilität)

(1) Integration (Kontrolle)

(1) - "erste Dimension": Differenzierung / Integration

(2) - "zweite Dimension": intern / extern Fokus

(3) - "dritte Dimension": Tools - Werkzeuge / Ergebnisse - Zahlen

- Mittel (Objekte und Methoden) verwendet auf dieser Site-Management

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- Schwerpunkte der Management-Aktivitäten auf der Baustelle

Fig. 10.9. Konkurrierende Werte Modell der Organisations

Effizienz (von Quinn - Rohrbach)